Por Ricardo Wohnrath
A maioria dos projetos de TI costuma atingir um alto nível de complexidade. Mas esse entendimento não impede que os custos, prazos e implicações dessas iniciativas sejam subestimados e subdimensionados, resultando em prejuízos e frustrações.
Ainda que a tecnologia tenha se tornado parte essencial dos negócios, com empresas de todas as verticais dependendo fundamentalmente dela, os projetos de TI vão por água abaixo com uma certa – e triste – frequência. Foi pensando nisso que revisitei os meus quase 40 anos de atuação na área para pensar por que essas iniciativas frequentemente esbarram no insucesso.
Podemos englobar essas razões em quatro diferentes momentos:
Para essa etapa ter sucesso, é preciso:
Ambos os quesitos são de difícil atendimento. No caso da clareza de objetivos por parte da empresa, certamente haverá lacunas quando não há um precedente para o projeto em questão. Isso é fruto do próprio desconhecimento do tamanho do desafio a ser enfrentado. Já no caso dos fornecedores, é duro admitir, mas grande parte das organizações enfrenta problemas por eleger o custo como principal parâmetro a ser considerado. Com frequência, as questões técnicas – que poderiam ser facilmente comprovadas a partir de cases e certificações – ficam em segundo plano, comprometendo em alto grau o resultado da entrega final.
Esses dois pontos merecem atenção na etapa inicial do projeto, mas eles não devem ser observados isoladamente. Afinal, a contratação está intimamente ligada às demais etapas, principalmente a definição do orçamento.
O primeiro item a ser definido para um orçamento com precisão é o conhecimento técnico. E muitas vezes a área que está requisitando o projeto não tem um especialista no tema, ou alguém que esteja disposto a se envolver em algo que está além de suas atribuições imediatas. Sem entender o que vai ser entregue, como saber precificar?
É nessa brecha que a preferência pelo menor preço ganha força. E mesmo que o time conte com uma pessoa que entenda o suficiente da tecnologia para poder precificar com conhecimento de causa, ela terá pouca influência na definição do orçamento se ela não for um sponsor direto da empreitada. Isso porque nem mesmo um orçamento bem feito está isento de ser barrado por um CFO ou um board que prioriza a redução de custos em detrimento da visão de negócios.
Parece óbvio, mas é preciso dizê-lo: o orçamento mal estruturado vai gangrenar o projeto em algum momento, seja impedindo seu avanço por falta de custos, seja obrigando o time a adotar soluções mambembes para compensar a falta de recursos.
Aqui são três itens de grande importância que merecem atenção:
O planejamento talvez seja a etapa que demanda a combinação mais intensa e entranhada de articulação política e estabelecimento de metas. Ou seja, é uma etapa onde aspectos subjetivos são tão importantes quanto os objetivos. Não se trata meramente de desenhar um cronograma e atribuir funções. É uma etapa de grande complexidade e, justamente por sua dificuldade, costuma ser negligenciada. Por conta disso, é o berço onde nascem boa parte dos problemas de execução.
Como eu disse no item anterior, todo projeto irá impactar outras áreas além daquela que o iniciou. O quanto elas estão a par disso?
A resposta quase sempre será “muito pouco”. A questão já não é mais envolver os stakeholders, mas chegar até eles “de sopetão”. No delicado equilíbrio das relações de poder dentro de uma empresa, isso pode ser uma ação suicida. Se a área “ignorada” tem grande poder político, ela pode até mesmo matar o projeto em pleno desenvolvimento.
Mas o campo de possíveis problemas na adoção não se limita a isso. As equipes de base também precisam estar envolvidas, principalmente se o projeto vai afetar a rotina delas. Simplesmente chegar dizendo que “de agora em diante tudo vai mudar” é pedir para gerar conflitos. É certo que toda mudança vai encontrar algum grau de resistência, mas uma mudança que desconsidera aqueles que serão atingidos por ela vai enfrentar mais que isso: terá de lidar com má vontade, descrença e preconceito.
E ainda existe um outro aspecto importante. Projetos precisam ter seu ROI apresentado de forma clara e inequívoca. Nos últimos anos, vem se formando uma certa “cultura de destangibilização” da TI, baseada na premissa de que “não se pode antecipar o retorno de uma inovação”. É uma premissa falsa: a inovação pode, sim, ter seus retornos estudados e quantificados. Sem esse ROI, fica quase impossível alinhar expectativas, determinar orçamentos, planejar-se adequadamente e fazer uma adoção coerente.
Essas situações todas não esgotam o quadro de possíveis problemas que podem fazer um projeto de TI naufragar. Cada uma dessas etapas tem campo para mais problemas e gargalos, mas acredito que essa lista pode ajudar cada empresa a elaborar um roteiro próprio dos itens que merecem atenção ao longo de um projeto de TI.
